8月29日上午，国务院国资委在北京召开“创新机制体制 增强企业活力”媒体通气会。国资委党委委员、副主任翁杰明介绍了国资国企推动体制机制创新，在国企改革重点领域和关键环节取得的进展和成效，中国广核集团（以下简称“中广核”）总经理张善明及中国诚通、中国电子下属中电系统、东航物流公司、上汽集团等企业的负责人分别介绍了各自在体制机制创新方面的举措和成效并回答了媒体的提问，国资委副秘书长、新闻发言人彭华岗主持媒体通气会。人民日报、新华社、中央电视台等二十余家主流媒体参加了此次媒体通气会。

坚定不移深化国有企业改革，着力创新体制机制，加快建立现代企业制度，发挥国有企业各类人才积极性、主动性、创造性，激发各类要素活力，这是习近平总书记对国资国企改革的要求。翁杰明表示，今年以来国资委和中央企业深入学习贯彻党的十九大精神，落实国务院国企改革领导小组的部署要求，坚持建立中国特色现代国有企业制度这一根本方向，以增强活力和提高效率为中心，大力推动国有企业体制机制创新，在国企改革重点领域和关键环节取得了新的进展和成效。

翁杰明从进一步完善国有企业法人治理机构、健全灵活高效的市场化经营机制、深化国有资本投资运营公司试点、推进混合所有制改革、全面启动国企改革“双百行动”等五个方面介绍了近年来国企改革的进展情况。翁杰明特别提到，在中广核等5户中央企业开展落实董事会职权试点工作，并在试点工作中统筹推进经理层成员契约化管理、推行职业经理人制度两项试点，目前中国节能、中国建材、中广核3家央企全面推行经理层成员契约化管理。

张善明表示，这些年中广核坚决贯彻落实习近平总书记“发展是第一要务，创新是第一动力，人才是第一资源”的重要指示精神，对发展机制、创新机制和人才机制深入探索，不断激发企业活力，实现了高质量发展。

发展机制：4+X产业布局构建强劲“引擎”

中广核起步于我国大陆首座百万千瓦级大型商业核电站——大亚湾核电站。该项目是我国改革开放的标志性工程。目前，中广核在运核电机组21台、在建7台，已发展为我国最大、全球第三大核电企业。中广核坚持发展清洁能源和生态环保产业，形成了“核电、核燃料、新能源、金融”四大产业板块，正在培育核技术应用等新业务。

为适应新的发展格局，中广核按照“小总部、大产业”定位，“三层架构、三类发展、两级管控”的原则出发，构建了“集团总部—产业板块—业务单元”三层架构。集团总部定位为战略管理与资本投资平台，核心是管资本，打造资本运作中心；产业板块定位为产业利润中心和经营发展平台，核心是管资产，实现国有资产保值增值；业务单元是业务运作中心，核心是安全生产，实现价值创造。

张善明介绍说，根据不同产业的成熟程度，中广核将业务划分为“产业板块、新业务和新项目”三类，实施分类管理、分类考核。根据发展阶段差异，成熟期公司重点考核财务回报，成长期公司重点考核核心竞争力指标，孵化期公司重点考核主营业务收入增长率。在核技术应用产业孵化过程中，通过发展混合所有制，把央企的管理、资金、品牌优势和民企对市场敏感、机制灵活的优势结合起来，用5年左右时间实现了跨越式发展，成为国内龙头。

通过一系列组合拳，中广核建立了可持续发展的业务组合和培育机制，形成了结构化、梯次型、可持续发展的业务布局，活力与效率均衡的组织管控架构。

创新机制：科研投入占比持续保持5%左右

创新是引领发展的第一动力，是中广核发展之基。中广核一直高度重视科技创新，坚持创新驱动发展战略，近十年来，每年的科研投入占营业收入的5%左右。近三年，累计科研投入接近100亿元，并先后建立了国家级、集团级和公司级三级研发体系和全球创新联盟，目前已拥有1个国家重点实验室、1个国家工程技术研究中心和7个国家能源研发中心。

大量的研发投入，成为中广核发展的“加速器”。张善明表示，近几年来，中广核研发出了具有自主知识产权的三代核电技术“华龙一号”并出口至英国，推出中国首个核电站“神经中枢”——数字仪控平台“和睦系统”，完成自主先进核燃料组件、离子体处理固废技术研发，在全球首创电子束处理污水等一大批重大科研成果，并在先进核反应堆、事故容错燃料等前沿领域积极布局。

华龙一号技术已成为中国与高铁齐名的“国家名片”，“和睦系统”使得中国成为全球第5个拥有此类技术的国家。张善明表示，目前“和睦系统”已经在9个新建核电项目中应用,实现了从二代到四代核电堆型的全覆盖，为我国核电建设节约资金近30亿元。

中广核还积极完善市场化机制，激发内部创新潜能。建立了科研人员薪酬与科研绩效联动的科技成果转化激励机制，鼓励科研成果鉴定和登记，促进成果推广应用。 2016 年科技成果转化率达91% ，实现产值17.2 亿元，同比增长250% 。

此外，中广核实施了集团首席专家选聘制度，打通科研人员发展通道，吸引优秀人才进入科研领域。截至目前，集团科研人员数量达到7000人左右，约占员工总数的五分之一。

张善明表示，“总结经验，主要有两点，一是开门搞创新，与同行企业、产业链上的优势企业强强联合，互相取长补短；二是在继承的基础上搞创新，走渐进式改进和引进消化吸收再创新的路子。”

人才机制：试点企业职业经理人比例达到97%

重视人才培养是中广核一直以来的传统。1989年至1990年，中广核将110多名核电工程师送往法国进行学习，每个人的培养成本高达130万法郎，相当于一个成年人体重的黄金，因此被称作“黄金人”。

以“黄金人”为起点，中广核建立起了覆盖工程建设、生产运营、新能源等各业务领域的完整的技术人才培养体系，通过“全员培训、终身教育”，全面实施“培训、考核、授权、上岗”，为各业务领域的发展奠定了坚实的人才基础。同时，中广核构建了管理人才培养工程——“白鹭计划”，包含“破壳、助跑、展翅、启翔、飞翔、翱翔”六个阶段，覆盖了从新员工到经营高管各层级的管理人才。

近年来，中广核坚持市场化改革主线，深入推进劳动、人事、分配体制机制创新，极大地激发了广大干部员工干事创业积极性。张善明表示，在人才方面，中广核实施多种市场化激励机制，打造命运共同体。比如，实行科研成果转化利益分享机制，激发科研人员动力和活力；实施核心团队跟投机制、管理层持股计划，将公司的经营发展和个人利益深度捆绑。

“实施契约化管理，探索职业经理人机制，强化考核，刚性兑现。”张善明表示，中广核积极探索推行职业经理人制度，推动干部能上能下。选择集团内部市场化程度较高、治理结构较为完善的二、三级成员公司及其控股子公司的经营层开展职业经理人试点，通过外部引进与内部转化两种方式推进。

中广核对外部引进的职业经理人实施契约化管理、市场化激励，薪酬水平与市场接轨、激励水平与业绩挂钩，并根据考核结果落实退出机制。内部职业经理人与公司签订《身份转换协议书》，放弃原有职级和保障性薪酬福利，实施契约化管理与市场化考核激励，并允许返回干部身份，但具体岗位将根据考核结果重新确定。身份转换机制解除了员工顾虑，切实可行地推动内部职业经理人建设，实现了打破身份界限、岗位能上能下、薪酬能升能降的目标。

目前，中广核在试点企业经营班子中，从外部市场选聘职业经理人达到102人，内部转化职业经理人达到64人，共占到试点企业同层级经营管理者队伍的50%，其中中广核核技术公司职业经理人比例达到97%，除公司总经理外均为职业经理人。

张善明强调，中广核“实施内部人才市场机制，员工可跨公司、跨业态选聘空缺岗位，所在单位不得干预，提高了人岗匹配度，促进了人才的合理流动。”截至2017年，集团范围内公开聘任发布职位已超过1100个，参与平台报名的员工总数超过3500人。

在布局国际市场的背景下，中广核开始构建国际化人才培养体系。自2004年开始，中广核陆续开展国际化储备班、定向班、高管班、语言班等6个类别34期约760人次培训，形成一个分层、分类、训战结合的国际化人才培养体系，为中广核实现国际化发展提供了坚强保障。目前，中广核在20多个国家进行了战略布局，境外员工超过3000人。